便利店布局零售巨头将迎来增长第二曲线

[ 亿欧导读 ] 便利店属于充分市场竞争行业，这类行业中的企业一旦获得竞争优势，形成护城河，地位就很难撼动，未来，完成便利店布局的零售巨头将迎来增长第二曲线。

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便利店是指位于居民区和写字楼附近的小型零售店，在距离、时间、商品和服务等方面明显区别于大型超市。

全球第一家便利店始于美国，同时也是7-Eleven的前身。随着在中国新零售概念的火爆，小而美的便利店也成为线下零售的重要入口。不少线上和电商巨头开始纷纷布局线下，试图打通线上和线下流量。站在风口上的便利店，瞬间开始以爆发的速度占领大街小巷。

从2018年8月起，邻家、131便利店、全时等便利店纷纷被爆关店，是新零售出了问题还是便利店模式并适合中国?便利店在中国还有未来吗?

做零售，就是做细节。“麻雀虽小，五脏俱全”的便利店，就是零售细节的最好代言。

最近几年，城市里的便利店越来越多，在大城市打拼的年轻人上下班去便利店吃点东西已经成为一种生活方式。全家、罗森、7-Eleven等老牌巨头与苏宁小店、便利蜂等新型玩家的群雄逐鹿正在华夏大地激烈上演。

本文将目光聚焦在便利店这一细分行业，解释为什么零售巨头纷纷布局便利店?日本便利店的发展经验对我们有何借鉴?新型便利店如何在巨头包围下脱颖而出?

一、便利店在中国的市场前景

首先，我们应该搞清楚便利店这种业态是在什么背景下出现的，它满足了消费者哪些传统业态无法满足的需求。在这个眼花缭乱的时代，探究一项事物的本源，才能不被镜花水月迷了眼。

世界上第一家便利店诞生于1927年，美国德克萨斯州的南方公司在那个电冰箱等电器尚未普及的年代，以便利店的形式贩卖冰块、面包、牛奶，迅速收获消费者的青睐。

20世纪70年代初，日本伊藤洋华堂与美国南方公司签订特许协议，并在东京丰洲推出1号店。此后，传统型便利店作为一种独特的商业零售业态，在日本得到了飞速发展，其特点也被发挥到极致。20世纪90年代末期，便利店进入中国，在中国经济相对发达的沿海大中城市发展较快。

如上所述，便利店的兴起缘于超市的大型化与郊外化，超市的变化体现在距离、时间、商品、服务等诸多方面：如远离购物者的居住区，需驾车前往;卖场面积巨大，品种繁多的商品消耗了购物者大量的时间和精力;结账时还要忍受“大排长龙”等候之苦，以上种种使得那些想购买少量商品或满足即刻所需的购物者深感不便。于是，人们需要一种能够满足便利店购买需求的小超市来填补空白。

因此，便利店是超市发展到较为成熟的阶段后，从超市中分化出来的一种零售业态。

那么，为何之前不温不火的便利店近几年突然受到国内资本的关注呢?这与以下三点因素有关。

其一，我国人均GDP水平已经达到便利店快速发展所需条件。根据国际便利店经验，当人均GDP达到2000-3000美元时，为便利店导入期;当人均GDP达到5000美元时，进入便利店快速成长期;当人均GDP达到1万美元时，进入行业激烈竞争期。2018年中国人均GDP已达9000美元，2019年将冲击1万美元大关，正是便利店黄金发展时期。

其二，便利店销售额增速领跑线下零售业态。超市、百货等传统线下门店在互联网电商冲击下整体增速放缓甚至负增长，便利店是线下零售行业中唯一保持高速增长的细分业态。在其他业态增长乏力之时，零售巨头期望便利店能够提供新的增速引擎，这是资本纷纷布局便利店的重要原因之一。

其三，中国的人口密度、消费升级趋势为便利店的发展提供了机遇。为何便利店起源于美国，却在日本发扬光大?仅仅是7-Eleven机缘巧合之下刚好被铃木敏文先生收购，所以才在日本做大做强吗?实际上，偶然中藏着一定的必然性。

便利店是超市业态的延伸，满足的是日常生活中自己身边的即刻需求，因此，自然是人口密度越大的地点，生意越好。如下表所示，日本人口密度是美国十倍，东京人口密度全球第一，叠加日本在20世纪80年代进入人均GDP1万美元行列，人口密度与消费升级为便利店提供了巨大的发展机遇。

美国人口密度低的情况则有利于发挥大型超市的优势，这在一定程度上可以解释为何世界上最成功的超市沃尔玛、好市多都是由美国本土发展而来。

反观中国的情况，我国人口密度是世界平均水平三倍多，考虑到西部地广人稀的因素，东部城市人口密度可能与日本相差无几;我国人均GDP也即将迈入1万美元行列，注重品质的消费升级趋势愈加明显。日本便利店的经验告诉我们，我国便利店的黄金发展期就在当下。

上海是我国便利店发展的龙头城市，其城市人口密度位居全国第一。上海的国际化氛围浓厚，市民的小资生活方式全国闻名，消费者对便利店“家一般温暖”体验带来的商品溢价接受程度高。这就是日系便利店在上海的生意高歌猛进的原因。中国的城镇化依然有提高空间，类似东京湾区一样的城市集群会越来越多的出现，城市集群带来的人口密度提高为中国便利店发展提供了美好的预期。

二、来自日本便利店的经验

日本经历了从崛起、高速发展、增长停滞、衰退的大经济周期，其人口密度与中国相似，又承袭了中国几千年的优秀传统文化，这些特点决定了日本很多行业的发展经验都值得我们借鉴，便利店就是其中之一。要知道，在世界上开便利店最成功的是日本商人，他们几十年的发展经验值得我们去总结。

首先来看对消费者心理的透彻研究。

“人们总是表现出对损失的极端厌恶，而且并不往往总是经济学家所假设的理性经济人。哪怕是面对同样多金额的‘优惠’，是否能让他们产生情感共鸣、触发对损失的厌恶，成为促销是否有效和成功的重要前提。”7-Eleven创始人铃木敏文的这番话道出了他对消费者的深刻理解。

铃木敏文认为消费者的购买行为中充满了非理性。消费者心智天生喜欢简单，只要在产品中发现能满足自己购买需求的理由时，就会为自己的非理性买单。

举例来说，1997年日本政府将消费税率从3%提至5%，造成国内消费需求萎靡不振。在商家打着10%甚至20%折扣的促销活动依然起色不大时，铃木敏文创造性提出“返还5%消费税”的促销活动，大获成功，第二年销售额增幅高达60%。

折扣力度变小，销售居然更好!也许导致销售额大幅提高的还有其他因素，但是值得我们思考的是消费者背后的感性决策。“突破萧条，返还消费税的宣传”，巧妙的传达了反对消费税率上升的观点，引起了消费者情感上的共鸣。当商品能够承载消费者的情绪，表达消费者的心中所想，为之买单也就是顺理成章的事儿了。

再来看环环相扣的经营逻辑。

7-Eleven作为日本便利店的鼻祖，在铃木敏文先生的带领下，因地制宜，打造了环环相扣的经营逻辑，至今还在被同行效仿。

日本人口集中在各个大都市生活圈，7-Eleven的开店策略并不是全国铺开，而是在特定区域密集型开店。注重开店密度，而非数量规模，这样可以最大限度发挥物流、配送的优势，既平摊了成本，又保证了商品的齐全稳定。

7-Eleven的熟食产品与自有品牌商品是其毛利最高的产品，正是强大的物流配送体系为7-Eleven打造熟食等高毛利的差异化产品提供了保障。7-Eleven不断根据消费者的偏好迭代其产品类型，每周新品上架100种，商品年换手率高达70%。

不断更换产品，进行单店模型的迭代，这都离不开强大的供应链能力。7-Eleven的单店坪效是便利店里最高的，人均创利120万元，这一数据甚至可以比肩我国的电商巨头阿里巴巴。

采取密集型开店策略，在区域内注重开店密度，高投入物流、配送体系的打造反而在总体上降低经营成本，强大的供应链能力为打造差异化高毛利的产品提供了后勤保障，打造差异化产品并不断进行迭代的能力可以不断根据消费者偏好调整单店模型，实现真正的以用户需求为导向的产品体系，最终单店模型打通后继续复制，在下一个区域继续密集型开店，形成环环相扣的经营逻辑。

最后来看日本便利店发展史反映的规律。

便利店这种零售业态在线下零售体系中非常特殊，它是距离消费者最近的渠道。与超市商品主打性价比不同的是，便利店商品主打品质，服务客户是白领、学生等时间成本高、愿意为品质支付溢价的人群。

传统渠道的铺设都是跑马圈地快速开店，目标在于短时间内提升数量与规模，可惜的是这一套理论在便利店行不通。

便利店本质是一种服务体验型渠道。它是线下零售业态中最能体现服务质量与用户体验的场景。便利店占地面积小，意味着：第一，相同的地理位置可能出现很多家便利店竞争，毕竟好地段是稀缺资源，便利店对于这一稀缺资源的竞争在地理上不存在难度;第二，面积小会导致用户的注意力更加聚焦，每一个产品SKU、每一个店员服务质量等等细节都会被顾客注意且放大，在不同品牌店之间互相比较，不断地比较在时间的维度上会形成认知上的区分。一旦消费者习惯了某一家便利店提供的服务体验，其他品牌再做出改变并重新占领用户心智将会异常困难。

然而，没有人知道不同区域用户的需求到底是什么。这个谜一样的问题只能通过便利店单店模型的迭代来解决，只有不断的迭代才能试出怎样的产品与服务是用户需求的痛点。

日系便利店的经营理念认为，单店模型的盈利比门店数量的扩张更重要。比如全家，虽然上海有上千家店，但是在其他区域的扩张极其谨慎。被业界认为不适合开便利店的北京，已经埋葬了无数便利店创业者，全家在北京只开了几十家门店，但是这几十家全部都是盈利的。

这个商业世界一切都在变，技术在变，用户偏好在变，流行在变，但是商业规律就像那只看不见的手，一直没有变过。他山之石，可以攻玉，作为便利店行业的鼻祖，日本的经验值得我们借鉴。

三、新型便利店如何突围?

国内便利店近几年发展迅猛，零售巨头与大量资本涌入这一高速发展业态，以用户需求为导向展开激烈交锋。

就目前来看，国内便利店充分借鉴了日本便利店发展的经验，更加注重区域的开店密度，而非数量规模。国内唯一的便利店上市公司红旗连锁，完全聚焦于四川市场，深耕本地市场;广东的美宜佳在国内的开店数量名列前茅，也只在广东区域开店;苏宁小店拥有强大的供应链体系与资本能力，其主要开店地点在长江三角洲区域。

需要指出的是，以苏宁小店为代表的新型便利店发展不到3年，却已经颇具规模。目前仍然处于小店模型的打磨中。苏宁小店单店模型从1.0版本不断迭代进化至3.0版本，在产品体系与服务质量上有了巨大进步，尤其是提供菜场、帮客等各种贴近用户实际生活的需求服务，这让人不由联想到7-Eleven当初在日本提供多场景服务的成功。

四、总结

数据显示，中国便利店2018年行业销售额已经达到2264亿元，在社零增速9%的情况下依然达到了19%的增速。

乐观之余，我们也要看到危机。根据中国连锁经营协会与毕马威发布的《2019年中国便利店发展报告》数据，土地租金与人力成本占到便利店费用支出的94%，近年来这两大因素的上涨挤压着本就微薄的盈利空间。

可以说，便利店行业在开店狂潮中面临着成本端的严峻考验，将来只有具备最优秀战略规划能力与成本控制能力的企业，才能在激烈的行业竞争中胜出。

更进一步说，便利店属于充分市场竞争行业，这类行业中的企业一旦获得竞争优势，形成护城河，地位就很难撼动，未来，完成便利店布局的零售巨头将迎来增长第二曲线。

前途是光明的，道路是曲折的，祝好。

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